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      睿觀點 | 城投類國有企業如何確定績效考核周期?

      摘要:如何設計科學合理的績效考核周期,是城投類企業在推行績效管理中應考慮的問題之一?冃Э己酥芷谠O置過短或者過長都會影響績效實施效果,引發諸如工作壓力過大、信息失真、造成短期形成、應用結果不及時等問題。同時績效周期的確定也不能一刀切,要根據不同考核對象的特征有針對性的進行設置。

      一、引言

      城投企業在“十四五”發展轉型的關鍵時期,如何通過績效管理提高組織管理效率、激發企業動力活力是其面臨的主要問題之一。在績效管理諸多規則中,最容易被忽視卻也是最基礎的,就是績效考核周期的設置。設計科學合理的績效考核周期將有助于推動績效考核落地實施。

      二、績效考核周期的作用

      當下很多城投公司績效考核實際上只流于形式,績效考核內容往往無法真實反映員工效能,制度體制的僵化及固有的國企文化也束縛著企業難以開展真實、有效的績效考核工作。大部分的績效考核的目的并不是為了激發員工動力,實現壓力和動力的傳導,而是為了求公平求穩定。這實際上與績效考核的初衷背道而馳。目前很多城投企業也認識到了這一點,并積極地尋求改進。觀念一旦改變,接下來要改變的,就是各項考核規則。

      作為考核規則中最基礎也是最容易忽視的一條,績效考核周期很少被城投企業乃至各行各業引起重視。很多城投企業進行了績效改革,已經形成了一套非常優秀的績效考核體系。但實際運行起來,卻依舊沒有很好的效果,很大一部分原因,就出在了績效考核周期的設立上。如果把企業比作一臺機器,績效考核體系就是這臺企業的發動機,而績效周期就是連接機器與發動機的履帶。履帶太松,動力和壓力就傳導得越慢,履帶太緊,就容易出現過度損耗導致斷裂的情況。如果周期設置過短,一方面會導致員工及考核小組工作量過大,占用正常工作的時間,間接降低了員工的工作效率和企業的運轉效率。另一方面,績效考核對部分崗位的數據收集可能會不夠完整,影響考核結果的正確性;如果周期設置過長,一方面會影響考核壓力的傳導,使員工對于考核工作的重視度降低。另一方面會影響考核小組對整個考核過程的把控,影響考核的連貫性;如果周期設置一刀切,一方面會影響整個考核的合理性,不同部門、職位及與員工的考核周期大不相同,一刀切會導致不公平。另一方面,一刀切也會影響考核有效性,將不同階段的考核內容強行納入相同的周期,會使考核結果失真。因此,一條合適的履帶,才能高效地傳導發動機的壓力與動力,促使績效考核體系更好地給企業傳導壓力和動力。因此,如何設立合理的績效考核周期,是完善績效考核體系最基礎的一環。

      三、績效考核周期設置時需要考慮的因素

      績效考核周期設立,需要考慮職位性質、考核對象層級、考核成本、考核目的等因素。

      (一)職位性質

      不同的職位,工作性質、工作內容不同,績效考核的周期也會有所不同。城投企業作為比較特殊的集團,業務類別涉及到各行各業,員工的職位在整個集團內就會因子公司和部門的差異而有較大的差別。因此對于城投企業來說,根據職位性質來考慮績效考核周期是非常有必要的。

      總體來說,城投類企業的員工根據職位可以劃分為五大類別:即職能類員工、銷售類員工、生產類員工、技術類員工和管理類員工。

      1. 職能類員工

      職能類員工的特征是日常工作比較復雜,工作結果難以量化進行考核,一般會有大量的臨時性的、不在工作日程內的工作任務。這些員工普遍是人力資源部、綜合管理部、財務管理部等輔助性部門的員工。對于這類員工,績效考核的目的是考核員工輔助性工作的完成度,對于員工日常工作需要及時地進行跟蹤,不能進行寬時間的考察。因此,職能類員工的績效考核周期一般設置較短,比如月度考核、季度考核。

      2. 銷售類員工

      在當下城投企業中,銷售類員工的占比相對較小由于銷售類員工的績效考核以業務指標為主,行為指標為輔,因此該類員工的特征是對員工的業績跟蹤要及時,且員工銷售業績一般和銷售期限掛鉤。一般來說,企業銷售計劃以月度來劃分比較常見,當然也常有季度劃分,以及其他單獨設立的階段性銷售期劃分。因此,該類員工的考核周期要根據部門或子公司銷售期的變化而變化,不能單一地進行選擇。

      3. 生產類員工與技術類員工

      在城投類國有企業中,生產類員工和技術類員工一般集中出現在商業類子公司如工程施工、房地產開發等子公司中。對于這類子公司的員工,其特征一般是生產與技術聯系在一起,即都與子公司承接的工程項目掛鉤。由于工程項目的周期一般不固定,且時間跨度很長,所以不能簡單地按照半年度或者年度進行考核,而應該以項目周期作為考核周期,如果項目周期過長,將整個項目對時間節點進行分割,由此設立相應的考核周期。

      4. 管理類員工

      管理類員工一般負責整個公司、部門和團隊的業績完成和管理狀況,這些員工的特征是他們的工作成果難以簡單的量化,且在短時間內難以取得效果,因此對于管理類員工,設立考核周期時一般不會采用月度考核等期限較短的考核方式。其考核周期也會因為層級的不同而有較大的差異。

      (二)考評對象層級

      在設立考核周期時,層級是比較重要的考慮因素。一般來說,企業員工可以分為高層、中層和基層員工。高層員工包括總經理、副總經理、部門總監等,中層員工包括部門經理及部門主管等管理層員工,基層員工則是主管以下的員工。一般來說,越是職位層級高,其承擔的責任越大,工作的綜合性和復雜程度也越高,工作目標的周期也就越長。

      因此,在城投類企業中,對城投母公司及子公司的高層員工,在設立考核周期時一般采用時間跨度較長的周期,如年度考核。對城投企業的中層員工,一般采用中長跨度的考核周期,如季度考核和年度考核相結合。而對于基層員工,一般根據員工的職位性質而選擇不同的考核周期。

      (三)考核成本

      在進行考核周期選擇的時,還需要考慮考核的成本。這種成本不僅僅體現在資金上的,還體現在精力上。如果考核周期設立太過復雜,或單個子公司內甚至一個部門內就出現若干個不同的考核周期,那么績效考核就會變成了各級主管和員工的負擔,不僅要花費相當大的一部分資金用于績效考核,還要花費大量的精力去追蹤工作數據,以至于占用了各級主管和員工在本職工作上的時間。

      考核頻率過高會導致考核成本上升,而考核頻率過低會使考核失去相應的激勵功能,成為“表面文章”。因此,在設立考核周期時,必須將考核效果和考核成本結合考慮,在可接受的成本內,選擇合適的考核周期,實現理想的考核效果。

      (四)考核目的

      在設立考核周期時,以下三個方面的考核目的也是不可忽視的考慮因素。

      第一個方面是考核員工一些冰山之下的能力和素質指標。對于城投企業乃至任何企業來說,如果管理層試圖提拔某個員工,則需要考察員工一些潛在的能力和素質。在這類情況下,對員工進行績效考評時應當選取時間較長的考核周期,以方便觀察和挖掘員工的現在素質和能力。

      第二個方面是考核員工一些工作行為、工作態度。在城投企業中,公益類子公司和經營類子公司的員工,由于其具備典型的服務屬性,因此在日?己酥,其工作行為和工作態度是決定這兩類子公司經營效果的重要基礎。所以在設立考核周期時,一般采取時間較短的考核周期來緊密跟蹤和反映員工的工作表現和態度。

      第三個方面是特殊目的如試用期選拔晉升等。對于這類考核,城投企業和其他企業一樣,需要根據實際情況來設立對應的考核周期。如試用期高層員工一般以年度為主,其他員工一般以半年或3個月為主。

      四、績效考核周期的設置方法

      一般來說,績效考核周期有三種設置的方法。

      累積法是把若干個業績工作周期累積在一個時間段進行考核。這種方法一般是針對于業績周期較短的工作崗位與職能類崗位。在城投企業中,第一類崗位一般集中于公益類和功能類子公司中,且占比很少。比如一些服務類型的子公司,如交通運輸類、服務區及三產功能類中一些工作時間不固定的員工。職能類崗位一般工作復雜且內容相對統一,在長周期內具有重復性,因此也適用于累積法。對于這兩類員工的考核,只可以將其幾個工作周期累積在一個時間段進行考核。

      等同法就是業績周期和考核周期相一致。在城投企業中,經營類子公司如文旅公司和景區類是比較典型的案例。以景區類為例,每年景區有明顯的旅游旺季和淡季,在對景區類子公司進行考核時,應當將旺季和淡季進行區分,分別作為兩個考核周期來進行考核,設置不同的考核目標,因時制宜,以提高績效考核的合理性。

      拆分法就是把一個業績周期拆分為若干個有明確節點的階段,這些階段的劃分是基于任務自身的特點,具有相對獨立、可識別、可衡量、可評價的節點目標,即階段性成果。在城投企業中,工程建設類崗位是適用拆分法的典型案例。

      五、小結

      城投企業在設立績效考核周期時,應當以拆分的年度經營計劃目標為基礎,結合職位性質、層級、考核成本、考核目的等因素,選用合適的周期設置方法,對不同的員工設立相應合適的考核周期,及時準確高效地傳導績效考核的壓力和動力,提高整個績效考核體系的實用性。

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